公司政治猛于虎 但遺憾的是完美的產權改革沒有帶來完美的業務發展，TCL集團也未能由此建立起穩定而具向心力的管理團隊，“山頭主義”和“諸侯文化”盛行。管理團隊的整體能力缺陷，成為外界對TCL集團國際化遭受挫折的一大質疑。 在TCL集團兩大主業——彩電和手機成功的過程中，既無先發優勢，也無強大的研發實力，產品設計和營銷都是至關重要的環節，“業績至上”就是選人、用人最核心的標準。在彩電銷售網絡建設中居功至偉的袁信成成為集團二號人物（2006年中辭去集團職務），其管理下的TCL電器銷售公司也不斷輸送著管理者，趙忠堯、史萬文等由此成長起來，此二人還先后出任了主管彩電業務的多媒體事業部總裁，TCL電腦總經理楊偉強最早也是從彩電銷售做起的。 曾一手將手機業務做大的萬明堅算是其中的另類，其從事了數年的研發工作，而主管白色家電業務的王康平則是少數在TCL集團立穩腳跟的“空降兵”（來自科龍電器）。但在TCL集團內的每個業務單元中，普遍存在著各據一方的現象，喜歡用“自己人”，排斥“外界”的“干擾”，公司政治愈演愈烈。 在2004年6月TTE正式成立時，參與了整個談判過程的元老胡秋生（李東生的大學同學）并未如外界所預測的那樣出任CEO，轉由趙忠堯擔任，胡原本想啟用的“自己人”便只能閑置。由于TTE整合進展緩慢，趙忠堯于2005年10月辭去CEO一職，胡秋生則擔任了執行董事長，他重用的張山水、于光輝等人也重握實權。2006年6月，胡秋生“因病”辭職，TTE隨之又發生人事變動。 李東生當然清楚這一弊病的危害。2006年5月，TCL集團內部發布了“回避制度”，核心內容是管理人員的親屬以及關聯人員不得在企業同一部門任職。但對于老同學、老部下這種情況則根本沒法規避，TCL集團很早就施行的定期換崗制度也很難起到有效作用。在《鷹的重生》中，李東生其中特別談及了企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，自己沒有勇氣去捅破它。 在董事會層面，李東生已開始對元老人物進行適當調整。2006年4月，呂忠麗辭去兼任的財務總監職務；6月，袁信成及胡秋生辭去了集團所有職務；8月，鄭傳烈辭去高級副總裁職務，僅擔任專注于董事會工作的副董事長。在如今12人的董事會中，只有李東生、鄭傳烈、呂忠麗三人可稱元老，韓方明為新進入的外部董事，其余8人則為非執行董事或獨立董事。在執行層面，包括嚴勇等更多具有國際化背景者被啟用。

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